Понятие делегировать полномочия

Понятия делегирование, полномочия и ответственность

Для реализации стратегии, эффективного достижения цели необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления.

При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью полномочий и делегирования полномочий, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

· разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки, создать наилучшие условия для решения стратегических задач;

· повысить дееспособность, активизировать заинтересованность и вовлеченность нижестоящих звеньев.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· установление ответственности за выполнение задачи.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за удовлетворительное их разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Требования к рациональному делегированию и ответственности:

· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие – задачи должны соответствовать полномочиям;

· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, когда он меняет должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно.

Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Смотрите так же:  Образец договор соц найма жилого помещения

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа . Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков . 2004 .

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ» в других словарях:

Делегирование полномочий — Делегирование полномочий это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия… … Википедия

делегирование полномочий — Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… … Справочник технического переводчика

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… … Экономический словарь

делегирование полномочий — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) … Словарь экономических терминов

Делегирование полномочий — управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя [13] … Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

Делегирование полномочий — (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… … Народы и культуры

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… … Политология: словарь-справочник

Делегирование Полномочий В Менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… … Словарь бизнес-терминов

делегирование полномочий и ответственности — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment … Справочник технического переводчика

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… … Большой экономический словарь

25. Делегирование полномочий: понятие, необходимость и последствия. Процесс делегирования полномочий.

Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе. Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся: 1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время; 2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать; 3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать; 4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных); Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам: 1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью; 2) боязнь критики за ошибки; 3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти); 4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности; 5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному.Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Процесс делегир. полномочий. I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, II этап — Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. III этап — Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов: а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов. б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта. в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий как показатель эффективности управления

В прошлой статье мы с Вами рассмотрели вопрос о том, что такое делегирование, какие задачи можно и нужно делегировать, что делегировать нельзя.

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой как-то контролировать необходимо, что там без тебя наработают.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий — это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем ты обладаешь.

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.

С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач — это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

  • Ранжировать проблемы по приоритетам
  • Сосредоточиться на важных
  • Затем уделять внимание срочным
  • Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»
  • Остальное делегировать.

Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным.

  • Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
  • Руководство и мотивация сотрудников
  • Задачи особой важности и высокой степени риска
  • Актуальные, срочные проблемы
  • Конфиденциальные проблемы и задачи.

Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если мы забудем простые правила:

  1. Взаимное уважение
  2. Доверие к опыту друг друга
  3. Открытость
  4. Работа на результат.
Смотрите так же:  Спор о колеблющейся струне

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

  • Участие в принятии решений
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина.

Более современной технологией является компьютерное тестирование.

Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал: «Работа руководителя — это 80% разговоров, а все остальное — это 20 % работы».

Однако несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент.

Вопрос, что мешает руководителям? Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании.

Давайте внимательно посмотрим, что представляют из себя все эти препятствия с организационной точки зрения.

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге — конфликт и заявления «У нас так не принято». Знакомо, не правда ли?

Почему менеджеры не делегируют?

  • Недостаток доверия к подчиненным
  • Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
  • Нечеткое разграничение обязанностей
  • Склонность избегать риска
  • Отсутствие ролевых моделей
  • Нежелание «отступать со своей территории».
  • Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

    • Чем все разъяснять, быстрее сделать самому?
    • Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления
    • А если без меня они сделают хуже … ?
    • А если без меня они сделают … лучше?
    • Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен?

    Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.

    Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача рукоовдителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».

    Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.

    Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.

    В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.

    Ну, и наконец: а как же все-таки добиться согласия от подчиненных?

    • Спросите, может быть есть добровольцы?
    • Попросите о помощи. «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли Вы мне помочь…»
    • Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для сотрудника. Одним словом: «В чем профит?»
    • Дайте понять, что Вы цените того, кому Вы даете поручение
    • Просите, а не приказывайте. К приказанию Вы всегда успеете прибегнуть.

    Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»:

  • Не подкупайте
  • Не угрожайте
  • Не шантажируйте.

    И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна.

    Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы

    Что такое делегирование полномочий в организации?

    Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

    При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

    Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления – это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

    Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

    Основные принципы делегирования полномочий

    Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

    1. Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей – уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
    2. Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

    1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

    2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

    3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

    4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

    5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

    1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
    2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
    3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
    4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
    5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.
    Смотрите так же:  Возврат в кассу жд билетов

    Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

    • Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
    • Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
    • Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
    • Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

    Виды полномочий и централизация управления

    Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

    1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
    2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

    На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

    Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

    Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

    От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

    Основные цели делегирования полномочий

    Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

    Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

    Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

    Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

    При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

    Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

    На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

    Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

    На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

    Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

    Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

    При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

    Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.